ABC-Analyse

Ziel der ABC-Analyse ist die Bestimmung von Prioritäten für den strategischen Einkauf. Die klassische Verteilung ist 80%, 15% und 5%. Das Einsatzgebiet der ABC-Analyse ist vielfältig. Dabei ist das Ziel immer, Komplexität großer Zahlen handhabbar zu machen. Beispielsweise werden im Bereich des Einkaufs, Lieferanten nach ihrem Einkaufsvolumen klassifiziert.

Application Service Provider (ASP)

Unter Application Service Provider versteht man Anbieter, die ihren Kunden die Nutzung von Anwendungen über das Internet anbieten. Die Software wird auf den zentralen Rechnern des Anbieters zur Verfügung gestellt und dort gewartet. Somit arbeitet der Kunde stets mit der aktuellsten Version der Software. Lokale Installationen auf der Festplatte oder im lokalen Netzwerk des Kunden sind dadurch nicht erforderlich.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (wörtlich: ausgewogene Bewertungskarte) ist ein ganzheitliches Kennzahlensystem zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dies lässt sich auch auf den Einkauf übertragen. Die strategischen Ziele des Einkaufs werden innerhalb eines Einkaufskennzahlen-Systems dargestellt und entsprechende Zielgrößen für die jeweilige Einkaufskennzahl definiert. Entsprechend eines vorher definierten Reporting-Zeitraumes werden die Zielerreichung dieser Einkaufskennzahlen überprüft und bei Abweichungen von den Zielen Maßnahmen beschlossen und umgesetzt.

Benchmarking

Benchmarking heißt lernen von den Besten oder die Suche nach den besten Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen. Benchmarking bedingt, die eigene Leistung zu messen, und als Referenzpunkt zum Vergleich mit „Best Practise“ zu verwenden. Im strategischen Einkauf wird u. a. unterschieden nach Preis-Benchmarking oder Prozess-Benchmarking.

Berichtswesen

Der Begriff Berichtswesen wird auch synonym für den Begriff Reporting verwendet. Im Einkauf unterstützt ein regelmäßiges Einkaufsreporting die strategischen und operativen Einkaufstätigkeiten. Ein Einkaufsreporting muss in seinem Detaillierungsgrad, dem Inhalt und der Aufbereitung dem jeweiligen Empfängerkreis (Vorstand, Einkaufsleiter, strategischer Einkäufer) und Verwendungszweck (monatliches Einkaufsreporting, Ad-hoc-Bericht) angemessen sein.

C-Artikel

C-Artikel sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Großteil des Teilespektrums eines Unternehmens ausmachen. In der Regel weisen sie aber nur ein geringes Einkaufsvolumen aus. Bedingt durch die große Anzahl an Lieferanten in diesem Bereich, der geringen Anzahl von Abrufen aus Rahmenverträgen und dem großen Anteil an Einzelbestellungen entsteht bei C-Artikeln der größte Bestellaufwand. Dies führt zu außerordentlich hohen administrativen Kosten im Verhältnis zum Einkaufspreis. Ziel eines erfolgreichen arbeitenden Strategischen Einkaufs kann hier sein, C-Artikel weitestgehend über ein Katalog-System abzuwickeln.

Cash Out Quote

Die Cash Out Quote ist der Anteil Einkaufsvolumen am gesamten kreditorischen Finanzvolumen. Fortschrittliche Einkaufsleiter sollten sich als Verantwortliche des gesamten Cash-Outs verstehen, das heißt: Sie sollten wissen, welche Gelder an Dritte gezahlt werden, was davon über den Einkauf gesteuert wird und – noch wichtiger – was am Einkauf vorbeibestellt wird (Maverick Buying: Siehe Begriffsbeschreibung Maverick Buying).

Category Management

Der Begriff Category Management wird häufig von internationalen Einkaufsorganisationen als Synonym für den Begriff Materialgruppenmanagement verwendet.

CPD

CPD (Conto-pro-diverse) ist ein Begriff aus der SAP-Welt. Es handelt sich dabei um Sammelkonten, auf dem Zahlungen von und an Geschäftspartner gebucht werden. Im Rahmen der Maverick Buying-Analyse werden die Kreditoren-CPD-Konten betrachtet und eine Transparenz über Sachkonten und Rechnungsbelege hergestellt. Der strategische Einkauf hat so die Möglichkeit im Sinne einer Revision, bewusste Umgehung des Einkaufs zu erkennen.

D-U-N-S®

Die D-U-N-S® Nummer (Data Universal Numbering System) ist ein 9-stelliger Zahlencode, der 1962 von Dun & Bradstreet entwickelt und eingeführt wurde, um Unternehmen weltweit eindeutig identifizieren zu können. Die D-U-N-S® Nummer ist der Schlüssel zu über 109 Millionen Unternehmensdaten, die in der D&B Datenbank gespeichert sind. Dieses Identifizierungsmerkmal wird im Bereich des strategischen Einkaufs bzw. des Einkaufscontrollings eingesetzt, um redundant angelegte Lieferanten eindeutig zu identifizieren und Unternehmensverflechtungen zu erkennen. Mit der D-U-N-S® Nummer werden Unternehmen eindeutig ihren Muttergesellschaften, Schwestern und Filialen zugeordnet. Darüber hinaus ist eine schnelle Identifizierung der jeweiligen Standorte und Wirtschaftszweige möglich. D-U-N-S® Nummern werden zentral von D&B vergeben und gepflegt. Jede Nummer wird nur einem Unternehmen zugeteilt. So kann das Unternehmen auch dann vom strategischen Einkauf identifiziert werden, wenn sich z.B. die Firmierung ändert. D-U-N-S® Nummern werden an gewerblich oder unternehmerisch tätige Personen und Standorte - nicht aber an Privatpersonen - vergeben. Weitere Informationen: www.dnb.com/duns_update

eClass

Mit Hilfe von eClass können einheitliche Strukturen für Produkte, Materialien, Waren und Dienstleistungen systematisch aufgebaut werden. eClass ist eine hierarchische, in einem vierstufigen System aufgebaute, 8-stellige Klassifikationssystematik. eClass wurde von führenden internationalen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen der Industrie erarbeitet. Somit kann eClass Beschaffungsmärkte für den strategischen Einkauf abbilden und Ingenieure bei der Entwicklung unterstützen. Vergleichen Sie auch UN/SPSC. Weitere Informationen: www.eclass.de

Einkaufsbudget

Das Einkaufsbudget oder auch Beschaffungsbudget ist das Budget der geplanten Periode für die Beschaffungsaktivitäten innerhalb eines Sachkontos oder einer Kostenstelle.

Einkaufscheck

Der Begriff Einkaufscheck oder Einkaufsdiagnose ist die Möglichkeit für den strategischen Einkauf, durch eine vollständige Transparenz über das Einkaufsgeschehen Kostenreduzierungspotenziale im Einkauf schnell und einfach zu identifizieren. Themengebiete dabei können bspw. folgende sein.

untersucht. Oftmals wird dies sehr viel komplizierter, wenn Daten aus unterschiedlichen Systemen in einem Einkaufsinformationssystem zusammengefasst werden sollen. Allerdings lässt sich dies mit einem fortschrittlichen Einkaufsinformationssystem innerhalb weniger Tage bewerkstelligen.

Einkaufscontrolling

Einkaufscontrolling ist ein Spezialgebiet innerhalb des Controllings, das sich direkt um die Belange des Einkaufs bzw. der Materialwirtschaft kümmert. Wie im klassischen Controlling auch handelt es sich um ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept - hier insbesondere zur Unterstützung des Einkaufs. Die „Disziplin“ Einkaufscontrolling wurde Ende der 1980er Jahre entwickelt und eingeführt. Dies ging einher mit einer stetig steigenden Bedeutung des Einkaufs innerhalb der Unternehmen verbunden mit zunehmend verschärften Wettbewerbsbedingungen auf der Marktseite. Gerade bei den produzierenden Bereichen, hier vor allem die Automobilzulieferindustrie und Serienhersteller, fand das Konzept seine ersten Anwender. Mittlerweile kann es sich kaum ein Unternehmen mehr leisten, mit Einkaufscontrolling nicht permanent nach Einsparpotenzialen zu suchen und diese zu nutzen. Einkaufscontrolling hat also einen direkten positiven Einfluss auf den Ergebnisbeitrag von Unternehmen. Ziele des strategischen Einkaufs für ein Einkaufscontrolling:

Einkaufsplanung

Als Einkaufsplanung bezeichnet man die Planung und Dokumentation künftiger Einkaufs-Aktivitäten und -Maßnahmen. Dabei wird zwischen operativer (Planung direkter Wertfelder oder KPI´s) und strategischer Planung unterschieden. Grundsätzlich sollten alle Planziele der strategischen und operativen Einkaufsplanung weitestgehend objektiv messbar und für Zielsetzungen im Einkauf geeignet sein. Eine Überprüfung sollte zu einem definierten Zeitraum in Form einer Soll-/Plan-/Ist-Abweichungsanalyse erfolgen.

Einkaufsinformationssystem

Ein Einkaufsinformationssystem ist ein umfassendes Steuerungsinstrument für den strategischen Einkauf. Die in der Beschaffung eingesetzten ERP-Systeme (z.B. SAP, Infor etc.) generieren zwar umfangreiche Daten über die operativen Beschaffungstransaktionen, liefern dem strategischen Einkauf damit aber kaum Unterstützung bei der Gestaltung von Einkaufsstrategien oder der Abwicklung eines standardisierten Einkaufsreportings. Fortschrittliche Einkaufsinformationssysteme liefern die für das Reporting bzw. den strategischen Einkauf benötigten Kennzahlen auf Knopfdruck und schaffen so die Zeit, um durch strategische Maßnahmen nachhaltig Einsparpotenziale zu generieren.

E-Procurement

Unter elektronischer Beschaffung (auch E-Procurement genannt) versteht man den Einkauf von Gütern und Dienstleistungen via Internet., meistens über vorhandene Bestellkataloge. Sie wird vor allem im Bereich des betrieblichen, also der professionellen Beschaffung genutzt.

KPI´s

KPI´s oder Key Performance Indikators sind die Einkaufs-Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen des strategischen Einkaufs gemessen und/oder ermittelt werden kann. Im Gegenzug zur weit verbreiteten Meinung gibt es die allgemeingültigen KPI´s nicht, hängen diese doch im hohen Maße von der individuellen Strategie der Unternehmen, der Branche oder auch der Ausrichtung und Organisation des Einkaufs ab.

Lieferantenauswahl

Die Lieferantenauswahl bzw. Auswahl der Lieferantenbasis gehört zum Prozess des Lieferantenmanagement. Dabei geht es um die Zuverlässigkeit und die Anzahl der Lieferanten. Die Zuverlässigkeit eines Lieferanten kann durch die Lieferantenbeurteilung (Siehe Lieferantenbeurteilung) festgestellt werden. Bei der Entscheidung über die Lieferantenauswahl fließen in der Regel mehrere Faktoren in die Bewertung ein. Das sind z. B. Einkaufskosten, Qualität, Risiko. Je nach einzukaufendem Produkt sind diese Faktoren durch den strategischen Einkauf unterschiedlich zu gewichten. Denn müssen z. B. die preisgünstigsten Produkte nicht die kostengünstigsten sein, wenn man Zusatzkosten mit in die Kalkulation einfließen lässt.

Lieferantenbewertung

Die Lieferantenbewertung ist ein Baustein des Lieferantenmanagements. Je nach Unternehmen, das bewertet, werden unterschiedliche Kriterien angewendet. Unterschieden wird nach der Leistungsbewertung (Hard und Soft Facts) und zukünftigen Fähigkeiten (Risiken/Leistungsfähigkeit). Die Lieferantenbewertung ist in der Regel mehrstufig aufgebaut und hat Haupt- und Teilkriterien, die mit einer entsprechenden Gewichtung und Beurteilung eine Gesamt-Bewertung für den Lieferanten ergeben. Durch diese Bewertung ist es für den strategischen Einkauf nun möglich, eine Handlungsempfehlung für den Umgang mit dem Lieferanten abzuleiten. Grundsätzlich dient eine Lieferantenbewertung der Erhaltung und Stärkung der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Lieferantenentwicklung

Als Lieferantenentwicklung wird die Entwicklung enger und langfristiger Beziehungen zwischen Kunde und Zulieferer bezeichnet. Die Lieferantenentwicklung ist ein Teilbereich des Lieferantenmanagement und wird oft in Zusammenhang mit japanischen Management-Methoden gebracht und ist erst in jüngster Zeit auch im Westen verstärkt umgesetzt worden.

In der Vergangenheit sind unterschiedliche Herangehensweisen an Kunden-Zulieferer-Beziehungen entstanden. Jedoch zeichnen sich alle diese Formen von Lieferantenentwicklung durch langfristige Bindung, Integration von Schlüsselfunktionen und -aktivitäten, ein strukturiertes Bezugssystem zur Bestimmung von Preisen sowie Aufteilung von Kosten und Profiten, eine proaktive Herangehensweise an die Problemlösung und die gleichzeitige Übernahme einer Win-Win-Philosophie sowie durch eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung, aus.

Ziel der Lieferantenentwicklung ist, dass der strategische Einkauf des Herstellers sicherstellt, dass die Zulieferteile in einem gleich bleibend hohen Fertigungsstandard vom Zulieferbetrieb gefertigt werden

Lieferantenklassifizierung

Die Lieferantenklassifizierung ist ein Baustein des Lieferantenmanagements. Dabei werden Lieferanten in Kategorien eingeteilt. Aus der Klassifizierung ergeben sich für den strategischen und operativen Einkauf konkrete Konsequenzen für die Zusammenarbeit mit den entsprechenden Lieferanten.

Lieferantenmanagement

Das Lieferantenmanagement zielt darauf ab, die Zusammenarbeit mit Lieferanten so zu gestalten, dass gemeinsam eine Optimierung der Supply Chain erreicht werden kann.

Viele Unternehmen haben erkannt, dass die Lieferanten eine wesentliche Rolle im Wettkampf um die Spitzenposition am Markt spielen. Denn mit einem gut funktionierenden Lieferantenmanagement ist der strategische Einkauf in der Lage, Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen und Risiken in der Supply Chain zu minimieren.

Phasen eines Lieferantenmanagements sind:

Dabei muss es nicht unbedingt sein, dass in einem Unternehmen alle Phasen des Lieferantenmanagement eingesetzt werden.

Als weitere Phasen des Lieferantenmanagement werden oftmals auch die Lieferantenintegration und Lieferantenauditierung gesehen.

Materialkostenveränderung

Für den Begriff Materialkostenveränderung wird häufig synonym der Begriff Materialpreisveränderung verwendet. Die ergebniswirksame Materialkostenveränderung ist die beste Meßgröße zur Darstellung des teilebezogenen Ergebnisbeitrags des Einkaufs auf die GuV. Die Materialkostenveränderung ist damit die mit Abstand wichtigste Kennzahl für jeden Einkauf – insbesondere für Unternehmen mit einem hohen Prozentsatz an genummerten Materialien. Sie spiegelt wider, wie sich die Materialkosten eines Teils im Vergleich zum Vorjahr verändert haben. Wegen des hohen Anteils an genummerten Materialien und der wiederkehrenden Beschaffungsvorgänge lässt sich diese Top-Kennzahl sehr gut automatisiert in einem Einkaufsinformationssystem ermitteln. Die Basis dafür sind fakturierte Mengen und Werte auf verschiedenen Detaillierungsebenen, zum Beispiel Artikel/Teil, Lieferant und Warengruppe. Die Herausforderung für ein Einkaufscontrolling ist dabei, diese mit einer Differenzierung nach Einflussgrößen wie Währungsveränderungen, Lieferantenwechsel, Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen und Nebenkosten differenziert auf zu zeigen.

Maverick Buying

Der Begriff Maverick Buying ist in der Praxis nicht einheitlich belegt. Varianten sind hier beispielsweise:

Hier ist es im Vorfeld wichtig, den Begriff für das Unternehmen klar zu definieren und zu kommunizieren. Allerdings werden manche Materialien doch über den Einkauf verhandelt, ohne sich im ERP-System wiederzufinden. Es ist notwendig, diese Dinge vorher klar zu bestimmen und auch entsprechend festzuhalten. Vor allem kommt Maverick Buying in den nicht-klassischen Beschaffungsfeldern wie z. B. Marketing, IT/Telekommunikation, Travelmanagement, Beratung, Personalleasing und Instandhaltung vor. Da diese Themengebiete jedoch sehr häufig noch nicht zum beeinflussbaren Einkaufsvolumen gerechnet werden, ist das Vergleichen von Maverick Buying-Kennzahlen für unterschiedliche Unternehmen nur bedingt möglich.

Folgen des Maverick Buying können sein:

Berechnungsmethode:

Kreditorische Gesamtausgaben – nicht-beeinflussbares Kreditoren-Volumen (Steuern, Gebühren, etc.) – gewolltes Maverick Buying (z.B. Sachkonto Transporte/Logistik) – Einkaufsvolumen = Maverick Buying

Rahmenverträge

Ein Rahmenvertrag ist eine Vereinbarung zwischen juristischen oder natürlichen Personen, die zum Beispiel eine Zusammenarbeit, ein Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis oder ein Verkäufer-Käufer-Verhältnis betreffen. Üblicherweise werden Rahmenverträge vereinbart, um zwar grundsätzliche Aspekte der Zusammenarbeit zu regeln, jedoch weiterhin Freiraum für konkrete Einzelfälle zu behalten. Beispielhaft könnte in einem Rahmenvertrag (Rahmenliefervertrag) die Menge und ein Zeitrahmen für die Abnahme eines Produktes vereinbart werden. Die vereinbarte Menge wird dann innerhalb des Zeitrahmens in Losgrößen abgerufen. Für Käufer haben Rahmenverträge den Vorteil, dass durch die Abnahme größerer Mengen im Normalfall ein niedrigerer Preis erzielt werden kann und die Produkte einfach abgerufen werden können. Dem Verkäufer bieten Rahmenverträge Sicherheit beim Absatz und der Produktionsplanung. (Quelle: Wikipedia)

Rahmenvertragsnutzung

Mit dieser Kennzahl kann ein Einkaufscontroller aufzeigen, welche Umfänge tatsächlich über Kontrakte abgedeckt sind beziehungsweise welche Kontrakte unzureichend genutzt werden. Dabei wird nicht selten der eigentliche Vertrag umgangen und mit einer Vielzahl an teuren Einzelbestellungen operiert. Auf Basis einer vergleichenden Analyse der tatsächlichen fakturierten Preise mit den im Vertrag festgelegten Preisen kann eine mögliche Kontraktumgehung aufgedeckt werden.

Die Praxis zeigt, dass sich Kontraktnutzungsquoten in kurzer Zeit beträchtlich steigern lassen, wenn konsequent das Anlegen von Mengen- und Wertkontrakten und die Bestellung durch Abrufe daraus vorangetrieben werden. In letzter Zeit hat sich gerade diese Einkaufskennzahl – bei Bedarf strukturiert nach Einkaufsgruppen und Warengruppen – als eine der wesentlichen Größen der Berichterstattung herauskristallisiert. Und nicht zuletzt ist die Kennzahl Rahmenvertragsnutzung ein Indikator dafür, wie strategisch ein Einkauf operiert:

Reporting

Der Begriff Reporting wird oftmals synonym für den Begriff Berichtswesen verwendet. Grundsätzlich unterstützen die Berichte auf allen Ebenen die strategische und operative Unternehmensführung. Das Einkaufsreporting hat die Aufgabe, alle relevanten Informationen für den jeweiligen Einkaufsreporting-Kunden (Einkaufsleiter, Geschäftsführung, Materialgruppenmanager) zur Verfügung zu stellen. Wichtig ist, dass lediglich objektive Wertungen berichtet und subjektive außen vor gelassen werden. Gerade im Bereich Einkaufscontrolling ist es eine besondere Herausforderung, ein Einkaufsreporting aufzubauen, da verschiedene Begriffe mit unterschiedlichen Inhalten belegt sind. Ein einfaches Beispiel ist hier der Begriff Einkaufsvolumen. In einigen Unternehmen wird das Bestellvolumen und in anderen das Rechnungsvolumen als Einkaufsvolumen bezeichnet. Hier gibt es noch weitere Ausprägungen, die hier nicht näher beschrieben werden sollen.)

Wichtig ist, Begriffe einmal fest zu definieren bzw. ein einheitliches Glossar festzulegen, um so den sprichwörtlichen Vergleich von Äpfeln mit Birnen zu vermeiden. Der Einsatz eines Einkaufsinformationssystems kann hier helfen, indem Berichte automatisiert und einheitlich periodisch erhoben werden.

Inhalte eines Reportings: Siehe Einkaufskennzahlen

Spend Analyse

Die Spendanalyse umschreibt die Analyse der gesamten Ausgaben an Dritte. Hierbei spielen vor allem das Thema Maverick Buying (siehe Maverick Buying) sowie das Thema Zahlungskonditionen (siehe Zahlungskonditionen) eine Rolle.

Spend Management

Durch fehlende bzw. mangelhafte Transparenz bei Unternehmensausgaben entstehen "schwarze Löcher" in Bereichen, die nicht angemessen überwacht oder verwaltet werden. Solche schwarzen Löcher treten vorwiegend im indirekten Einkauf – also dem nicht klassischen Einkauf- auf.

Mit Hilfe der Spend Analyse – also dem Abgleich von materialwirtschaftlichen Bestellungen und den Rechnungen aus der Kreditorenbuchhaltung – wird transparent, in welchen Bereichen ein ausgeprägtes Maverick Buying (Siehe Maverick Buying) stattfindet. Nur zu oft wissen die Unternehmen nicht, welche Personen im Unternehmen welche Dinge auf Firmenkosten einkaufen.

Voraussetzung für die Einführung bzw. Umsetzung einer Spend Management-Strategie zur Vermeidung von Unwirtschaftlichkeit ist die vollkommene Transparenz aller kreditorischen Ausgaben (bereinigt nicht einkaufsrelevante Sachkonten bzw. Themen – siehe Maverick Buying).

Hauptaufgabe eines umfassenden Spend Managements ist es nun diese Einkaufsfelder, die auch mit dem Begriff Maverick Buying beschrieben werden, dem Verantwortungsbereichs des strategischen Einkaufs zuzuführen.

Dies beinhaltet für die nicht-klassischen Einkaufsbereiche:

UN/SPSC

Der von der Firma D&B gemeinsam mit den Vereinten Nationen entwickelte UN/SPSC-Code (United Nations / Standard Products and Services Classification) umfasst mehr als 8300 Codes. Der Katalog ist hierarchisch in fünf Stufen aufgebaut. Der 10-stellige UN/SPSC-Code dient zur weltweiten Vereinheitlichung von Artikeldaten und hilft, z.B. im Beschaffungswesen, eine einheitliche Sprache zu sprechen. Die Materialklassifizierung des UN/SPSC ist frei benutzbar.

Weitere Informationen: www.unspsc.org

Working Capital

Unter dem Working Capital, das auch als Nettoumlaufvermögen oder als Betriebskapital bezeichnet wird, wird das Umlaufvermögen verstanden abzüglich der kurzfristigen, nicht verzinslichen Verbindlichkeiten Aufgaben des Working Capital Managements sind:

Gerade der Einkauf hat also durch die Gestaltung und Ausnutzung der Zahlungsziele mit den Lieferanten die Möglichkeit, das Working Capital nachhaltig zu beeinflussen. Gibt die Unternehmensstrategie nichts anderes vor, ist es in der Regel immer sinnvoller, Skonto zu ziehen anstatt Zahlungsziele zu verlängern. Allerdings empfiehlt es sich, zunächst präzise die Auswirkungen beider Strategien zu bewerten, um anschließend zu entscheiden, in welche Richtung verhandelt werden muss.

Zahlungskonditionen

Der Begriff Zahlungskonditionen wird synonym zum Begriff Zahlungsbedingungen verwendet. Zahlungskonditionen werden bei einem Kaufvertrag zusammen mit den Lieferkonditionen vereinbart. Liefer- und Zahlungskonditionen werden von den Unternehmen meist in den AGBs des Kaufvertrages hinterlegt. Gängige Zahlungskonditionen sind beispielsweise 14 Tage/2% Skonto oder 30 Tage/netto. Bei der Ausgestaltung der Zahlungskonditionen sollte der strategische Einkauf darauf achten, dass er diese mit den Zahlungskonditionen des Vertriebs im eigenen Unternehmen abstimmt, damit keine Finanzierungslücke entsteht. Weiterhin ist darauf zu achten, dass der Finanzbuchhaltung die mit dem Lieferanten vereinbarten Zahlungskonditionen bekannt sind und auch entsprechend berücksichtigt werden.